昔日B2B创业明星“冻品互联”破产，行业B2B路上都有哪些坑要趟！

曾经的明星B2B创业公司——冻品互联，近日悄无声息地走入生鲜电商的“死亡名单”，消息爆出引起业界哗然。

近几年，各行业B2B平台层出不穷，生鲜冷冻食品行业也是如此，这些先后涌现的生鲜B2B平台，生存状况有喜有忧，不尽相同。究竟哪些因素与B2B平台的生死存亡有着密不可分的关系?在通往行业B2B的前进之路上都暗藏着哪些坑?如何尽可能地避免掉进坑里?都是值得深入探讨的问题。

01冻品B2B创业明星“冻品互联”破产

近日，朋友圈里传出了生鲜电商冻品互联破产的消息。记者查询发现，这家生鲜电商的“死亡”其实已有数月，只是并未受到人们的关注。中国法院网去年9月20日发布的一则破产公告显示，目前冻品互联(北京)网络科技有限公司债权已确认完毕，破产清算程序正在推进。

冻品互联成立于2014年，是国内首个冻品食材的移动B2B电商平台，为中小餐饮商户提供每日的冻品食材，其中主要是肉类。平台通过与市场上的一级供货商合作，减少商品在市场上的流通环节，也让商品更快、更便宜地从产地到达用户手里。

冻品互联还曾是生鲜电商领域的一家明星创业公司。2015年的报道显示，冻品互联在当年2月获得德沃基金百万天使投资，6月获得安芙兰基金和梅花基金数千万pre-A轮投资，年底A轮融资。“十个月融资三轮，这速度也是够快的。”冻品互联创始人、CEO黄玮惟曾公开表示，“好的项目融资不难，不要太纠结估值之类的东西，活下来才是最重要的。”

只不过好景不长，随着竞争的加剧，成批的B2B生鲜电商平台陆续进入“死亡名单”。有统计显示，仅2016年至2017年，就有鲜品汇、抢鲜购、本来便利、许鲜等约15家B2B生鲜电商平台倒闭。

02避免掉坑，行业B2B要看三个维度

在形形色色、竞争激烈的B2B行业洪流中，曾经的创业明星冻品互联不是第一个倒下的B2B平台，也不会是最后一个倒下的。但是，冻品互联的倒下无疑给B2B行业，尤其是给目前的各个生鲜冻品B2B平台，带来了很多值得思考和反思的地方。

以太投资团队曾经从3个维度，对B2B平台通常面临的问题(也就是常见的“坑”)做了总结，分别是市场/方向、团队和商业模式。他们认为，B2B所在的市场决定了发展的天花板，团队决定了起点，而商业模式决定了平台发展的路径和速度。这也是B2B平台在寻求投资的过程中，最为投资人所看重的三个方面。

看好这些“坑”，才能避免掉坑!

1 .市场决定天花板

(1)市场规模太小难以支撑大型B2B交易平台

B2B的交易越往上游走、中间层级越多，每一层可加价的比率就越低。因此可以成为行业B2B交易平台的所选择的标的基本都是万亿级市场，比如钢铁(2.5万亿)、塑料(1万亿左右);而玻璃(近6000亿)相比之下市场规模较小，形成B2B交易平台较困难。

当然，对于生鲜、冻品行业来说，还是有着足够广阔的市场的，理论上来说并不存在天花板的制约。仅仅以餐饮食材为例，据数据显示，中国餐饮营业额市场规模预计达到3.9万亿元，餐饮行业食材市场容量1.3万亿元以上，其中目前速冻食材占比30%左右，市场容量接近4000亿元。

(2)“逐渐消亡”的市场

随着产业结构升级，一些行业逐渐从朝阳行业转变成夕阳行业，市场规模逐渐缩小或在可预见的将来会不断衰减，那么在这样的领域创业，团队经常会被质疑“站在沉默的泰坦尼克号”上。

值得注意的是，一些基础行业(如钢铁、纺织)由于下游用途非常广泛、行业规模足够大，因此这样的B2B交易平台所受到的影响不会太大;而越靠近下游，可能越容易受到产业变更和消费升级的影响，比如特大城市里夫妻老婆店逐渐被连锁便利店取代;或者，随着互联网渗透率的提高，一些业态由线下转移至线上。

但中国的城乡二元化、区域经济不平衡等特点一定程度上延缓了这一趋势，比如夫妻老婆店在三到六线城市受到连锁品牌和电商的冲击较小。也不排除传统行业重新整合洗牌期间所诞生的机会。

(3)红海游泳要谨慎

如果一个早期团队所处的行业是或即将成为一片红海，比如传统巨头虎视眈眈、同样模式的团队获得了较大的融资，即使团队展现了足够的张力和执行力，也有漂亮的数据，也将使投资人举棋不定。

(4)行业特征导致很难被互联网改造

不是所有传统行业都能轻易触网，一些行业上下游过于集中、上下游供应关系非常稳定、中间层级发挥了举足轻重的作用、产品难被标准化、行业交易行为很难在线上完成、交易决策非常重……在这些行业中硬生生挤入一个平台的难度可能要比想象的大。

2 .团队决定起点

(1)团队太传统

“太传统”翻译成投资人的语言等同于“缺乏互联网思维”，继续翻译就是“你们做的事情比较偏传统的生意”“没有通过互联网创造价值”“和传统的贸易商没有区别”……

同时，一个上市公司的CEO在人们的印象中是可以清晰、准确将信息传递给团队和公众的。

(2)团队不稳定

一些团队的股权结构在投资人看来是不健康的，比如两位合伙人各一半(或非常近似)、CEO不是大股东、天使轮投资人占了极大的股份比例(比如超过30%);或者团队核心成员均为兼职创业。上述情况都会加深投资人对该团队是否能够长远走下去、妥善解决纠纷的担忧。

此外，早期团队可能因为分配不均、性格不合、三观不符而分家。

(3)跟风创业

O2O火的那一年，遍地都是O2O，张嘴就是“零二零”;B2B风出起来的时候，2B青年欢乐多。不少团队属于跟风创业，曾经聊过的一些团队有因为风口就拉上一个传统行业背景的成员临时组团的。投资人不会把赌注下在一个对传统行业不甚了解的CEO身上。

3 .商业模式决定发展路径和速度

(1)媒体转电商未必能玩转

随着B2B1.0信息黄页模式逐渐被B2B2.0交易平台所取代，一些原本的信息平台也率领团队往电商模式转移升级。然而受制于团队基因、行业特点等，媒体转电商未必可行，即使媒体时期有1万家上游、2万家下游，转为电商后是否能有足够的转化率支撑起足够的交易频度则是未知数。

(2)资源撬动不可持续

在传统行业中创业的团队往往自带某个行业的光环，能“搞定”行业协会、行业资深玩家、上下游标杆型企业。不可否认的是，这在冷启动时期可能会帮助平台积累原始用户和原始交易，但如果平台无法提供有价值的服务、粘住用户，那么往往度过冷启动时期数据可能只会拉出一条平稳的线。

(3)可持续发展能力才是竞争门槛

许多B2B平台认为自己的核心壁垒在于可以横在上下游之间，把原本三级的经销商结构打成一级结构，用一级经销商的价格向下游供货。然而价格优势是不可持续的竞争力，在流通领域中得到的低价不是长期无法复制的。一个更好的做法是跳出价格，注重价值，即平台在流通环节中提供、创造了什么价值，能够提高流通效率、降低交易成本。

(4)跨区域复制能力弱

聊过的一些行业有显著的地域竞争壁垒，未必是地方保护主义，但由于本地优势(最后一公里配送)、产业集群等原因，在本地的优势会比较明显，跨地域复制能力被质疑;跨区域后是否能够获得规模效应未知(比如最后一公里的高效配送网络需要在另一个区域重新打造、基于本产业的供应链关系并不能向别的区域迁移)。

(5)切入点没有命中红心

一些团队希望从A点切入，通过B点粘住客户，通过C点创造价值，再通过D点变现，一路走去看似很有计划，但是同样的事情其他团队也许能从E点直接为客户创造价值并获得回报。对于创业公司来说，弯道会消耗能量、产生客户漏出，一个简单明确的切入点和路径更加可取。

(6)变现模式

前期为了扩大市场占有率，形成行业地位，B2B撮合平台通常免费撮合。一些B2B交易平台的撮合交易量非常大，动辄1个月上亿，但部分交易线下完成、无法形成支付闭环，或无法追溯。然而撮合转自营(寻找利润高的产品进行自营)的逻辑未必在所有行业成立，转自营之后平台也未必能获得持续的交易转化。

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