【人物】三全陈南：带三全站上“互联网+”的新风口

前言

最近，陈南一直拿在手边看一本书叫《风口》的书，这是互联网圈子的朋友推荐的。从两年前开始酝酿三全鲜食O2O项目起，他就在不断汲取互联网方面的知识。由他担任CEO的三全鲜食项目从去年10月份投入运行之后，半年多的时间里也在按预定规划稳步推进。

从2009年接任董事长开始，陈南带领三全进一步完成了全国性布局，并购老牌企业龙凤，坐稳了速冻行业老大的位置。但在此过程中，陈南不断思考，三全的下一个增长点在哪里。经过一系列摸索之后，陈南认为，三全的下一个“风口”就是互联网，而三全鲜食正是进入这个风口的切入点。

试水

三全鲜食开启互联网和O2O新路

7月中旬的一天，上午9点40分，陈南如约准时出现在了三全食品办公楼的大门口。在此之前近一个月的时间里，记者一直在约陈南的采访时间，但直到前一天晚上，采访安排才确定下来。

寒暄之后，来到位于三楼的董事长办公室，在宽大的沙发里坐定，陈南第一句话就是：“有什么问题要问的，咱们快点，我刚回来有些文件还没看，下午还要开会。”陈南说的也是实情，在此之前的半个月时间里，他先是在上海参加了虎嗅举办的2015年夏季版F&M创新节的活动，然后又赶到大连参加了由统战部组织的一个为时一周多的培训，在采访的前一天晚上，才马不停蹄赶回郑州，而当天下午3点，三全食品2015年第一次临时股东大会将举行，作为董事长的他必须参加。

如今陈南不仅是三全食品董事长，同时还担任新成立的三全鲜食(北京)科技股份有限公司(以下简称三全鲜食)CEO。对这个新公司新项目，陈南倾注了相当大的精力，一个月里他有四分之三甚至更多的时间要待在上海，或者到北京和其他的城市，平均下来在郑州的时间不足一周。

三全鲜食作为一个创业型的小公司，只有一百多人，绝大部分员工都是85后和90后，60末的陈南笑称自己是团队中年龄最大的一个。团队非常小，实际上每个人也没有太明确的职务之分，更没有什么等汇报走流程之类的繁琐规定，有事情大家就随时开会商量。“结构非常简单，流程短平快。”陈南对这种灵活的模式很认可，他也没有觉得自己身为一家上市公司的董事长，有什么事不能做，相反，事无巨细他都要去管。

有时候去品尝产品，陈南会自己开车，带着一帮被他称为“小孩儿”的90后产品经理前去，每个新产品的定型他都要亲自品尝，甚至机器噪音比较大，改进过之后，他也会自己开车跑到设备厂家去听听，看改进情况到底如何。

作为对O2O模式的全新尝试，陈南感到自己有太多需要学习的地方，他现在对互联网的信息摄取和与互联网圈子的接触，远比食品产业多得多。“我手机上的群里很多都是互联网的人，要想联系哪个平台的人，稍微在群里叫一嗓子，很快就能找到了。”陈南笑着说，他已经慢慢进入了互联网这个圈子，也会去参加各种论坛，一方面让三全鲜食更多地曝光在公众视野中，另一方面自己也能学习到很多新的理念。

提起三全鲜食项目的进展，陈南显得很兴奋，“我觉得我们的进展还是很值得肯定的。在上海半年多的时间，我们就铺了400多台;北京6月23号才开始，不到一个月的时间，也已经推了100多台。”说到兴起，陈南往沙发深处坐了坐，撸一撸裤管，翘起二郎腿，向记者进一步解释，他们横向对比参照的是上海的全家便利店，全家便利店在上海开了10多年，目前只有800家门店，全国1000家门店。

探索

开放心态寻找新的增长点　　

在2000年之后的第一个10年中，三全逐步完成了全国性布局，并牢牢占据着行业第一的位置。但从2013年起，陈南开始思考，三全的下一个新增长点是什么。

两年前的宏观形势还没有像近两年表现得这么差，但当时陈南已敏锐感受到，商超的销售增速在放缓，一些消费场景在出现转换。陈南认为，三全要增长，需要寻找另一张“餐桌”、另一种消费场景，如果说冷冻食品主要是早餐和晚餐(家庭备餐)，三全在这个领域已经做到最大，那么午餐(外食餐桌)就是三全需要去开拓的市场。

2013年7月，三全鲜食开始进入筹备阶段，2014年10月中旬开始在上海试运营，2015年6月23日北京市场启动，今年内可能还会启动深圳市场，未来将以天津、上海和佛山的三个中央工厂为核心，辐射北上广深一线城市。

三全鲜食的团队可以大致分成两大部分，一部分负责线上互联网，一部分负责线下产品。线下产品这部分，三全有着丰富的经验，但在互联网领域，陈南之前完全没有接触过，花费的时间也最多。

“线上团队的组建用了一年多的时间，找的全是从事互联网行业的人，办公地点就在中关村。”让陈南庆幸的是，虽然之前对此基本不懂，但整个过程并不觉得难，他的想法在和团队的沟通过程中也相当顺畅，所以一年多之后，“中央工厂+APP+ Funbox售卖机”的一整套模式，包括后台的技术系统就被“摸索”了出来。

上午10点钟的光景，陈南拿出手机，点开三全鲜食客户端，随意找到一个上海证大五道口广场的网点，当天的盒饭已经售罄，又找到另一个点位，也是如此。目前三全鲜食APP的用户数已经达到10万以上，日活跃量10%，周活跃量40%。

从上海半年多的经验来看，陈南觉得，三全鲜食这种模式是被大家认可的。

在陈南看来，三全鲜食O2O模式的优势是无限接近消费者，首先是选餐和支付通过手机APP，现在智能手机已经成了人们身体器官的延伸;其次是Funbox售卖机就在办公室，转身就可以取餐，既是内容输出口，也是构成餐桌消费场景的重要组成部分。

进展

不断试错打造开放型平台　　

陈南也坦承，目前整个鲜食项目是赔钱的，即便是上海市场，也还远没有达到盈亏平衡点。但作为一个启动不到一年的新项目，团队人吃马喂的开班费用，再加上前期的投入，这完全在预料之中，各种支出也都在可控范围之内。

关键在于上海市场有持续的流量，售卖机点位在不断增加，产品也在不断丰富，这些都是值得肯定的。

“这是一种全新的商业模式，任何一种新的模式一定是在不断修正的，我们现在就是处于试错过程中。”面对整个项目运行中不断出现的问题，陈南并没有担忧，他觉得这是个必经的过程。

“包括智能设备、APP和餐品，都可能存在缺陷，甚至是整个商业模式都可能存在问题，但我们每周都会提出新的想法，不断有新的创意，我们不能指望在半年内就打造成非常成功的模式，但的确是在试错中不断进步。”

“比如Funbox售卖机，这是目前整个环节中问题比较多的地方，噪音大、出餐故障率高，设备从设计到加工制造，我们和国外是有很大差距的，但在逐步完善中，比如噪音大的问题已经有了解决方案。”陈南告诉记者，类似这样的小问题在不断出现，当然也在不断解决之中。

6月底在北京投放第二代Funbox售卖机之后，有些消费者反映盒饭有加热不匀的情况。了解之后发现，北京很多公司的微波炉功率太低，按照规定的加热时间没有加热透，而依据上海的经验，很多白领都有带饭的习惯，所以公司都配有大功率微波炉，就从来没出现这种问题。

陈南随后就调整了北京市场的推广策略，要求运维人员，只要投放Funbox售卖机的公司，就配上一台微波炉。

“上海市场对餐品的控制上，哪个产品上哪个产品下，上多少，频次是什么，这些都在通过对后台数据的筛选，不断积累摸索。”陈南说，这是一种全新的商业模式，没有什么先例可以借鉴，甚至连摸着石头过河都称不上，因为没有石头可摸。

对于三全鲜食的未来，陈南的规划可不仅仅是卖盒饭，他如此描述整个框架规划：“三全鲜食就是我们的一个垂直平台，而三全食品是他的供应商之一。”最终，这个平台是要对外开放的，除了三全食品，还会有更多的供应商，包括传统餐饮业也包括食品厂，他们的产品都可以在三全鲜食的平台上销售。

陈南将此次三全鲜食O2O项目看做三全从一个纯“内容商”转型平台商的重要机会，这从三全鲜食的公司结构也可以看出来，“三全鲜食作为一个独立的‘股份制’子公司来运作，赋予团队股权激励、独立人事任免权，我们过去从来没这样做过。”

主业

稳扎稳打保持行业第一

如今，陈南大部分的精力都扑在了三全鲜食项目上，但对于主业他也并未疏远，所有的报表、重要的节点、新产品进度、市场变化情况，他都了然于胸。“传统业务相对比较成熟，团队也很稳定，只需要掌握大的方向，不用太多地去关注具体事务。”

“主业运行情况还是可以的，虽然有一些小反复，但市占率稳定，行业第一的位置继续保持。”陈南觉得，目前这对三全来说就是最合适的状态，因为从去年开始，整个市场大环境其实是不利于快消品行业的，这个时候就要“练内功”，在产品开发，内部管理上下功夫，不要大起大落。

“如果去研究终端消费你会发现，整个消费是下滑的，商场都是如此，对于速冻食品行业来说，受到冲击最明显的就是高端产品。”陈南认为，这个时候就要看清形势，如果还是一味盯着高端产品，那显然是违背市场规律的。

“在行业过冬的情况下，不要轻易出手，否则反而得不偿失。环境好的时候可以顺势而为，不好的时候千万不要逆势而动。”

在过去的一年中，三全也推出了不少新产品，比如儿童系列产品，这类产品市场对价格不敏感，还有就是牛排、披萨等边缘性产品，但没有特别大的动作。

整体看来，三全的市场投入可能更趋于保守了，因为基于对市场宏观的判断，没有必要再去做广告，进行大规模的推广。前两年大力度的推广，是有私厨这样的产品做支撑，现在私厨已经稳定了，市场更需要的是稳扎稳打。

“对于三全这样的企业来讲，如果没有规模，任何东西都是白扯，前几年我们靠品牌拉动，那是有巨大的市场投入做支撑的。而目前的市场环境，需要靠中低端产品保持市场占有率，所以必须把量提上去，把产能释放出来。”陈南和三全一起成长至今，经历了行业发展的每个阶段，在他看来，其实每次这样的经济低谷，都是一次行业洗牌的过程。

目前的阶段，就是比拼企业实力的时候。而作为行业龙头，三全手中有品牌、产能、品质和资金等多重优势，需要依靠这些优势，稳定市场占有率，保持对市场的压力。

战略

把握时机抢占下一个风口

在速冻食品行业，三全的起点并不算高，和大多数企业一样，在1992年到1997年这个阶段，大家差不多是同时起步从小工厂做起的，但如今企业规模已经有了天壤之别。

这让陈南想起，最近互联网圈子的朋友推荐的一本书《风口》，虽然在1997年那个时候，还没有“风口”这个词，但现在想想，道理是相通的。

“1997年以后连锁超市的出现，对速冻食品行业来说是一次变革，我们很幸运赶上了这个风口。”陈南如此评价当时三全的转型，刚开始做现代通路的时候很难，各种费用很多，还有账期，很多企业没跟上，还在继续做传统的批发市场，结果就留在了那个层面，一直长不大。

其实在三全最初进入速冻食品行业的上世纪90年代初，也可以说是赶上了一个风口，当时正值城市化快速发展，对速冻食品有很大的需求。所以在陈南看来：“一定要知道趋势是什么。”

从2009年接任三全食品董事长开始，回顾陈南6年来的操盘动作，可以说他一直在寻找新“风口”。

先是打算向上游拓展产业链，涉足种植领域，但在沙盘推演阶段，这一计划就被否定了。而后又进入养殖领域，自建生猪养殖场，但这对三全来说也并非“风口”。直到现在，陈南才隐隐感觉，对三全来说，下一个“风口”或许将是互联网。

“过去我们对互联网有点过于神化了，首先承认这是一场革命，但并非洪水猛兽，从最早的门户网站，到淘宝、京东这样的消费互联网，再到现在所说的产业互联网阶段，互联网和实体产业的联系越来越紧密。”在陈南看来，互联网改变的是商业模式，并非实体本身，其对传统模式的颠覆是有限的。实体产业数十年来在实物产品方面的积累是有价值的，对实体产业来说，关键在于恰当地利用互联网，如此将会赢得未来。

“对我们来讲，就是不要失去机会，把握好每一个战略节点，这也是经验。”从目前陈南的职务和工作重心来看，以三全鲜食为切入点的互联网业务，是其未来工作的重心所在。

但陈南也经常会有迷茫的时候，因为所有的“风口”都是事后来说的，身在其中，没有人敢确定那是不是个“风口”：“很有可能花了钱却被吹下来了，所以任何一次选择都是挑战。”

“创新一定是痛苦的，因为你看不到未来，不确定你的判断是否正确。”就像当年初试商超渠道一样，陈南依然会不时感到压力。

不过对陈南来说，这种压力主要是来自于新项目成功与否的压力，而不是企业生存的压力。“我们的创新无论是人力还是资金，都控制在可控范围内，我们的创新不是生死一搏，我们更不会去拿着主营业务的身家性命去赌。”

“成功了是个平台，不成功了还是三全，并不改变我们在速冻行业的龙头地位，所有这些都是我们能够承受得起的。”陈南说，“最坏的打算就是做一个供应商嘛，盒饭肯定还是有需求的，无非是第三方平台卖，还是我自己卖的区别。”言谈之间，相当豁达。