【视频】新希望六和刘畅：抓住消费升级机会，提供最好的产品_行业新闻

流畅.png

今年是新希望六和董事长刘畅第一次参加亚布力论坛，作为青年企业家的代表之一，与其它几位创业者展开对话。

去年刚刚独挑大梁执掌上市公司的刘畅多次提到，“今年真的觉得压力很大”，外部压力来自于宏观大环境的变化，而内部的压力更加具体，包括架构的改革、资产互联网化等等。作为一家从传统饲料商转型的企业，新希望六和努力地向着消费升级的方向前进，而与其它传统企业一样，这是一个必经的爬坡的过程。

对于自己负责的农牧和食品板块，刘畅有着更深远的考虑，她希望借助消费升级的趋势，利用新希望六和的优势，为消费者整合全球最好的产品，同时也将在冷冻食品等比较有潜力的产业领域，投入更多精力。

以前凡是拿不定主意的时候，刘畅习惯性地就会向父亲刘永好请教，但现在，父亲的权威对她的影响好像在慢慢淡化，她现在越来越多是向她的员工征求意见，每天她花费最多的时间就是与各式各样的员工沟通，从最基层的农民到高层职业经理人。用她的话来说，她的角色是一个信息的整合者，或许再加上一个最终的拍板者。

刘畅坦言，自己的管理水平的确还没有到如鱼得水的时候，但让她比较自信的一点的是，不像她的父辈们，对于公司的规模、业绩有着一些执着甚至执拗的目标，她本人没有太多的心理包袱。她坦言：“虽然我是董事长，但是我觉得我这颗钉子做得是称职的，我在为周围的人去担当、去分忧，不为别人添麻烦，这样的话，我其实已经获得了一种职业上的尊重。”

刘畅被外界视作是80后企业家的代表，尤其是那些接班的二代群体中，她的名气是十分响亮的。随着80后慢慢成为企业家中的中流砥柱，刘畅觉得肩负的责任感变重了，“以前我没有想那么多，但现在由于有了这样一个认知，我反而觉得这个角色在要求我，不停地在工作、在生活中修炼，成为更好的一个群体的榜样。”刚刚升级为一对龙凤胎的母亲，刘畅对自己的要求挺高的，她说希望自己可以创造出一个优雅、知性、有魄力的女企业家典型。

作为80后的同龄人，我们也十分好奇，那些与刘畅拥有相似背景的富二代们平时经常会交流些什么话题？

刘畅一向是很直爽的，她坦承，其实没什么特别的，比如偶尔会参加一些所谓富二代、创二代的俱乐部，结识一些背景相似的朋友，互相交流二代的接班话题，聊聊遇到的困惑，偶尔也会组织一些活动，邀请文化界有名的老师来讲艺术课程。因为这批人平时工作非常忙，平时分给家庭的时间有限，有时候还会举办一些家庭主题的活动，给大家制造家庭聚会的环境。

▌刘畅：今年压力很大，我真的觉得压力很大，2017年的重点还是组织变革，互联网化之下重资产信息化的进程，消费端跟互联网电商合作，探讨互联网+的方式；另外，国际化还在做结构性的调整。过去的国际化一般会去别的国家开设工厂，获得发展的同时也有一些经验教训，未来我们还需要去思考国家与国家之间的策略、货币走向等，要考虑得更全面一点。

▌刘畅：外部有压力，竞争格局变了，大环境变了，所以很多生意它的价值网就变了。以前很多传统企业有两个核心的问题，第一是，销售更多的是to经销商，而不是说直接to客户；第二个是，经理人的工作，多是to考核，为考核负责，而不是直接为客户负责。这两点可能是很多传统的制造企业的通病。

其实为了迎合互联网时代，以客户为中心，客户需求为中心，加强客户之间的黏性，这是核心。以前你是靠效率低廉的成本，拿到这部分空间，现在这样不行了，你还要靠服务，你要靠别人喜欢你、离不开你，认为你是最能够服务他们的，认为你是最可靠的，要靠这个来赚钱了。因此这个变革，对于我们这样传统的公司来说，本身就是个挑战，你的人力结构和组织结构需要相应调整，而这种调整与其说是创新，不如说是变革，因为一定是要革掉很多原有的利益。我觉得这个事情只有心系基业常青的企业家，才会顶着这么多压力来做。

▌问：2017年给公司订了什么目标吗？怎么看投资人包括股东给你在业绩上创造的压力？

▌刘畅：消费升级是我们特别好的机会，我们有前端供应链和深加工品的经验，有匹配的人力资源，有条件有能力去提供安全的食品。公司转型的过程中，可能不能考虑太多因素，还是要把内部一些转型和内功坚持做下去。其实我给自己定的目标并没有那么高，反而会放到2、3年的维度来看。我们已经有这么大的规模，我们是世界级的饲料公司和世界级的屠宰公司，量已经很大了，我要的更多的是内在的质，这些维度跟我过去单纯地追求量和利又不一样了。

▌问：在现有的全球企业当中，你觉得有哪家企业是你效仿的方向？有没有这样一个模型？

▌刘畅：没有。我们行业的情况跟国外没有可比性。我们也去国外看了，但是照搬是没有用的，外部环境不一样，竞争对手也不一样，他们的竞争对手可能相对理性了，大家都理性，但是我们这里什么都在变，因此我觉得没有完全可以去做效仿的公司。

▌问：新希望此前投资了一些主业以外的项目，你对哪些标的比较感兴趣？当前有没有合适的投资项目可以与大家分享？

▌刘畅：我喜欢投资有消费升级潜力的，最重要的就是食品安全和健康，更多的像是泛生活类的东西，我们现在在投资的时候，也会去关注一些美食类的网红或者跟美食相关的一些东西，我们也愿意去投这样方面的一些领域的项目。

（并购）我觉得不光是买一个产业的问题，而是要看你买不买得起。这个买得起不简单说是钱，而是说你跟别人的文化能不能融合，你是不是能够去hold住这个产业，是不是能hold住人家这么大的格局，你的人力储备匹不匹配、企业理念与我们是否相似、有什么样的挑战，这些克服了我觉得才叫真正的买得起。所以我认为，不能单纯的讲说是买，还是要寻找合适的。

▌问：这是你第一次参加亚布力论坛，对哪些话题感兴趣？有没有给自己布置什么任务？

▌刘畅：这次受邀过来我觉得蛮荣幸的，我看了一下名单，好像多数是创新的企业、资深投资人，经济环节各个维度上的牛人，我觉得这个信息量应该会很大。主要关注的还是转型和创新方面吧，因为我们国家目前这几年，这个是主旋律，我们公司同样也是，想听一听别人有什么样的方法，别人遇到什么样的困难，来比对一下自己。

▌问：从你独自执掌新希望六和至今，过去了将近一年时间。这段时间有什么感受？

▌刘畅：以前我觉得特别得心应手的，后来发现没有那么得心应手了，我觉得自己不停地在成长，通过新的事情、新的状况经常会反问自己，我觉得自己和自己对话的这种情况越来越多了，我觉得自我提升也是一种通路吧，通过遇到问题然后去往自己内心去挖、去思考，我觉得确实是让自己有很大的变化。

▌问：原先得心应手的，后来发现没那么得心应手了，能给我们举个例子吗？

▌刘畅：比如说，我以前认为我是一个很擅长沟通的人，但现在我负责的版块是农牧和食品，其实在这块我的理解与很多经理人相比，没有他们那么深，因此在沟通的时候存在专业上的差距，当我越是努力想去弥补这个差距的时候，人就会越着急，并且你和与自己特别不一样的背景成长起来的人，大家沟通的方式，还有习惯说话的语言体系都不太一样，所以我觉得这方面花了不少的时间。

我想这可能就是一个传统的产业型公司想去转型升级，最核心的问题，因为我觉得根子还是在人。你需要去创新，去做新的业务，有的时候就跟你原来的完全不一样，那是不一样的人，站在他们的角度他也需要去开放、去沟通、去理解，然后才能信任，反过来我也是这样的一个问题，其实这是一把钥匙。

▌问：在管理过程中，类似这种拿不定主意的时候，你一般会向谁征求意见？

▌刘畅：我以前会特别习惯向我的父亲请教，但后来我发现，其实很多问题需要多方面的人来给你信息。我觉得我的好处在于，我并不是一开始就做农牧的，因此我在这个问题上反而没有太多的思想包袱，我知道我未来要去到哪里，这个过程当中，如何因地制宜地去安置我的资源，我会去寻求很多人的意见，其实我就是一个信息的整合者。

在我们这种战略转型期间，我觉得更重要的，不是说特别武断地由我来去定一些细节的问题，而是多方面去搜集信息，再来决定。我每天可能花最多的时间就是跟不同层级的经理人去做沟通，有些是管理层的，有些是做业务的，有些是做技术的。