后疫情时代，传统经销商如何成长为超级大商？

2020-08-1515:58

来源: 冷冻食品网 发布者：编辑

超级大商，即超级经销商，指的是在行业深耕多年，同时代理、经销多家品牌产品，拥有较为发达的批发网络或终端网点，在区域内拥有较高的知名度和行业声望，年销售额以亿元计的大商。

传统经销商怎样提升自己的层次，跨进超级大商行列?这是一个很多人都在反思的问题，也是一个值得探讨的话题。

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什么样才称得上超级大商?

超级大商有几个明显特征：

特征一：销售额较高。超级经销商已经成功跨越几百万、几千万的销售阶段，年销售额达到亿元，甚至数亿元，在数万家经销商群体中有着相对较大的体量。

特征二：网络较为健全。不管是大流通批发商，还是超市、便利店、社区团购、新零售供货商，超级经销商均在其有限的区域内，形成较为健全的销售网络。

特征三：现金流相对充足。上游要备货，下游要账期。大体量经销商要求有相对充足的现金流，确保大批量商品的进出周转。

特征四：产品相对丰富，丰富的产品组合，确保在不同渠道、不同场景下，各类型产品的有机搭配，凸显超级经销商的核心价值。

特征五：团队相对稳健。1000万体量，老板一个人就能搞定;一个亿的体量，就要靠一个团队，包括业务团队和后勤团队。一个亿的体量，超级经销商必须有有相对稳健的团队支撑其业务发展。

为什么要成长为超级大商?因为，发展是个永恒的话题......

不管是厂家还是经销商，没有发展就会停滞不前，没有发展就会暴露诸多问题，没有发展就拿不到更具竞争力的品牌和产品，没有发展就会慢慢丢失市场地位，没有发展就无法拥有更为能征善战的团队。

成为超级大商，能更好地解决你发展中遇到的一系列问题。

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当下，消费分级加速，渠道去中心化、碎片化，品类迭代日新月异，产品越来越丰富，消费场景越来越多元化，90后、00后人才辈出，新模式、新思想层出不穷。各种业态在变革调整，商业形态在优化升级，行业在洗牌，经销商群体也在洗牌，稍不留神，便会被时代抛弃。

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传统经销商晋升为超级大商

先搞清楚这些问题

从传统经销商成长为超级大商，具有非常重要的战略意义：

第一，成为大商，才能彰显老板的格局和胸怀。试想一下，年销售额2000万和年销售2个亿的老板，思维逻辑和胸怀格局是否在同一个维度。成为超级经销商，你的视野、胸怀、格局、思维方式和角度会完全不同，会更有助于事业拓展。

第二，成为大商，才能吸收核心品牌商的精髓。成为大商，你至少能成为一个品牌的核心客户、厂家的座上宾。而品牌之所以为品牌，是多年的积累结果，从产品、品牌到渠道、团队建设、组织文化等等，都将成为你的楷模和标杆。有了楷模和标杆，你就会有更好的发展。

第三，成为大商，才能练就犀利的市场洞察力。在成长过程中，你对市场机会的把握，你的市场敏锐度、市场洞察力、团队组织力、产品组合优势等才能更好地发挥，并练就一身硬功。

第四，成为大商，才能增强风险抵抗力。大商——大体量，大网络，大气场，更稳健，抵御风险能力更强。当台风来临，可以毫不费力吹翻小帆船，却无法撼动战舰，更无法撼动航空母舰。

传统经销商如何才能成长为超级大商呢?先看几个问题：

你年销售额最高峰能做到多少?你每年能保持几位数的增速?你靠什么保持增长?

你代理多少家品牌?你有多少个品类?你有多少个sku?

你80%的销量靠哪些单品贡献?你的高毛利产品占比多少，拉销量产品占比多少，高成长性产品占比多少?

你有多少家二批客户?你有多少家二批直送客户?你有多少家集配二批客户?你有多少家终端客户?你有多少家终端直送客户?你有多少家集配终端客户?

你有多少精兵强将?你有多大的仓储库房?你有多少配送车辆?你在当地速冻市场处于什么位置?你能看到未来5-8年的趋势和变化吗?你能为这些变化做些什么?

看问题，找差距。

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超级大商的五个成长路径

在这个日新月异的时代，作为传统经销商，如何解决持续发展问题?如何不被时代抛弃?毫无疑问，是发展!快速发展!成为超级大商!

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成长路径一：抓住大企业

有大企业才有大商，不是有大商才有大企业。曾经，思念食品成就了北京刘培军、江西吴广、济南李成义。这些大商简直就是一方霸主。大企业引领行业发展，大商随着大企业发展。

大企业有三大标准：

标准一：规模大，品类领袖。比如名佑食品，在培根品类中为行业翘楚，曾号称“中国培根王”，在培根市场起到行业标杆作用;比如千味央厨，速冻油条开创者，当之无愧的“油条之王”，肯德基连锁西餐的T1级供应商，千味油条产品的创新在行业内同样起到标杆作用。

标准二：趋势好，发展迅猛。近几年B端业务如火如荼，名佑食品、千味央厨、三全绿标、安井食品均获得快速发展。即使在疫情期间，像名佑食品这类企业依然获得快速发展。

标准三：高层稳健且睿智。高层稳健，企业基本盘就在;高层睿智，市场洞察力强，前瞻性强，企业就能未雨绸缪，在历史发展的关键节点成功突围。

如果你合作的上游厂家满足以上三个标准，别忘了抱紧它。它带给你的能量超乎想象，包括实实在在的利益和思想的启迪。

紧跟大企业做什么?做品牌!

首先，跟着大企业一起做产品品牌，有了品牌你才有溢价。做品牌不只是厂家的事情，也是经销商的事情。经销商帮忙把厂家的品牌做起来，就有了销售、有了利润、有了知名度。最直观的就是做品牌形象，做品牌口碑，做品牌知名度的传播。

其次要做经销商服务品牌。相比厂家，经销商的核心竞争力在服务以及服务的渠道。还有客情、配送、价格管控、产品组合等等。为你的下游客户做好服务，逐步树立口碑，形成独特的服务品牌。

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成长路径二：打造大单品

产品是1，营销是0。产品做不好，一切都归零。一个没有大单品的经销商，是虚弱的;一个没有大单品的经销商，是无力的。大单品是经销商业务经营的底层逻辑，大单品的深度决定业务的广度。

一个经销商的地位，不是你代理的品牌有多少，不是你经营的产品有多少，而是你有没有大单品。大单品在一定程度上是大品类的代名词，大单品代表你在市场上的分量，大单品代表你的行业影响力，大单品决定你的江湖地位。

如何打造大单品?

1、跟对企业，紧跟大企业，紧跟大企业主推大单品，紧跟大企业的市场推广政策，和大企业保持一致。大单品打造，不是经销商单方面行动，一定是和厂家结合，形成有效联动。大单品，不只是厂家的大单品，一定是厂家和经销商统一的大单品。名佑的经典培根、千味的油条、思念的水饺、三全的汤圆、五芳斋的粽子等，都是在厂家主导下，厂商一致行动的结果。

2、选好产品，选符合行业趋势的产品。水饺、汤圆已经非常成熟，新的品牌很难有机会。相反，培根、五花肉、牛排、牛羊肉卷、火锅食材正处于快速发展阶段，尤其是半成品菜，更是表现了强劲的生命力。另外还要选厂家全力主推的产品，厂家主推，支持力度更大，更容易成功。

3、做深聚焦。“竞争战略之父”迈克尔•波特提供了三种卓有成效的竞争战略——总成本领先战略、差别化战略和专一化战略。专一化战略，即我们经常讲的“聚焦”。聚焦在核心目标人群、核心品类、核心大单品上，进行资源的集中投放，包括人员、资金、渠道资源等。

今天我们看到的大量速冻企业虽然是多品类运作，比如思念、三全，包括水饺、汤圆、面点、粽子、小吃等各种类别，但在其发展历程中，无不是集中投入推广某一品类，集中投入公司资源做聚焦、做突破。

河南有一家经销商“巧乐厨”，做火锅烧烤食材B端供应，当初也是聚焦在火锅料丸子上、聚焦在火锅餐厅供应上、聚焦在惠发大品牌上，才获得了单点爆破，销售额一度突破1.5亿元。

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成长路径三：打造产品集群

大单品打造，形成单点突破，同时迅速组建产品集群，多兵种集群作战。产品集群，绝非多个产品的简单累加，需要有策略删减，有计划增加，形成完备的产品组合。打造产品集群的积极作用在于：降低利润风险，提高渠道渗透力，增强核心竞争力。

打造产品集群，遵循以下几点原则：

1、销量利润互补。有拉流量产品，有高毛利产品，有树形象产品。资源和精力有意识、有重点向高毛利产品倾斜，提高高毛利产品的销售占比。

2、高中低互补。一是产品的高中低档次互补，二是产品价位的高中低互补。多层次、多品质、多价位的产品搭配，更易形成组合优势，提高业务成交率。

3、淡旺季互补。春夏秋冬，饮食特点不同。产品上，淡旺季互补，做到最优组合。淡季不淡，旺季更旺，一年四季无淡季，仓储、物流、团队等资源效益最优化。

4、渠道互补。经销商一定不是靠单一渠道打天下，特别是对于大流通经销商而言，B端、C端，卖场、流通，直营、批发、新零售、旧农贸等等都是业务范围，在产品的规划上充分考虑各渠道特点进行组合。

5、新老产品互补。产品有生命周期，导入期、成长期、成熟期、衰退期，是不变的规律。老产品虽然已经有稳定的渠道和客户认知，但仍要不断补充和引进新品，以补强产品集群。推新品，经销商要明白，品牌商只有在新品推出的时候，给予渠道的毛利才是最大的，虽然难，但是也是最赚钱的时刻。

6、核心和辅助产品的互补。核心产品就是大单品，在大单品之外，补充一些周边产品、非主流产品，符合场景需求的产品，形成组合拳。

打造产品集群，有几个误区注意规避：

误区一：产品越多越好。产品越多，占压资金和库位情况越严重，资金周转越慢，效益就会越差。产品不在于多，而在于合理的搭配组合。

误区二：价格越低越好。在消费者品领域，价格永远是一把利器，低价位的产品总有市场需求，但一味的寻求低价位产品，只能整体拉低经营档次，降低毛利空间。

误区三：差异化越大越好。业务经营，一定是顺应行业大趋势、单品小趋势去走，容易起销量的一定是大路货，差异化小众产品利润虽高，但很难撑起销量，特别是库存周转慢占压资金。差异化产品，做利润补充即可。

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成长路径四：深挖大渠道

冻品行业的特殊性，仍是产品+渠道来驱动，渠道在大单品的打造中至关重要。

挖渠道，首先要锁定核心渠道。

思念水饺在90年末的裸奔(散装)，是紧贴大卖场，迅速攻城略地，占据新兴渠道的主导地位。时至今日，中国的渠道已经发生翻天覆地的变化，去中心化愈演愈烈，没有一个渠道是主流，大流通、大卖场、传统电商、社交电商、社群电商、连锁便利、社区便利、社区团购、餐饮连锁、各种餐饮业态等，各类型渠道风起云涌，各领风骚。

挖掘什么样的渠道，取决于品类特性、产品定位、目标人群。比如肉夹馍这样一个小品类，适合在超市、便利店渠道针对家庭消费吗?也许更适合一线城市的写字楼区域连锁便利店，因为易于加工，方便携带，即买即食。

其次，纵向深挖。掘地三尺做传统大流通渠道的经销商，往往疏于对渠道的管控，沿用的还多是传统坐商习惯。深挖渠道，包括深挖你的二批商客户，提高业务占比，增强客情，提高粘性，形成你的直营客户;深挖渠道，挖网点、挖服务、挖配送、挖客情，从传统的坐商转变为行商，主动开发客户。

再者，横向拓展。构建渠道矩阵，在形成核心渠道穿透，纵向深挖之后，迅速开发其它渠道，包括超市、便利店、社区团购、社群团购、新零售、农贸市场、大小餐饮终端等等，形成立体的渠道矩阵。

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成长路径五：锻造一支能征善战的团队

企业成功=战略*组织能力提升，经销商的成功也一样。组织能力，主要就是团队的战斗力。成为超级经销商，肯定不是老板一个人在战斗，一定是一个团队在战斗。

如何才能锻造一支能征善战的团队?

第一：务虚，共同的价值信仰。

第二：务实，利益驱动，合理的利益分配。

第三：落地，对团队成员高标准、严要求，渠道、产品、政策等落地性更强。

第四：成长，团队间多交流、多互动、多沟通、多培训。团队成长，公司就会更好的成长。

跟对大企业，打造大单品和产品集群，布局全渠道、构建渠道矩阵，强化团队、增强业务能力，又进一步促进更好的对接大企业，获得更多的资源。