专访 | 鸿海食品陈水澎：团餐行业未来的强者，一定是“供应链为王”

人物简介

陈水澎：

鸿海（苏州）食品科技股份有限公司董事长，江苏餐饮行业协会团餐专委会执行主席，苏州团膳健康促进会秘书长。

2011年创办苏州鸿海，2016年挂牌上市，被称为国内中餐标准食材“第一股”。

疫情之下，餐饮、娱乐、旅游行业首当其冲，损失惨重。

稻盛和夫说：“打造企业高收益的经营体质，是预防萧条的最佳策略。”

面对新的内外部环境，团餐企业怎么才能锻造出“高收益体质”呢？

鸿海（苏州）食品科技股份有限公司（以下简称“鸿海”），是一家在团餐行业积累十多年的供应链企业，2019年盈利能力增长6倍。

日前，陈水澎接受了冷食传媒记者专访，分享了他对团餐行业及供应链建设的经验与思考。

冷食传媒记者 | 陈利娜

精耕细作长三角区域

建一个点必须成一个点

“标准化”“专业”“可持续”“创新”“规模”“合作”“赋能”“供应链”……陈水澎受访时，提到了很多鸿海发展壮大的关键词。但归根结底，团餐供应链企业一切行动的出发点，还是要围绕“利润薄”这个核心展开。

因为利润薄，团餐企业产品要聚焦标准化；因为利润薄，团餐企业要向规模要效益；因为利润薄，团餐企业需要创新食材的使用方法，向纵深延伸……

这种特殊性也决定了团餐是一个高门槛、非常难挣钱的行业。企业想要在这个行业发展，一定要有可持续、精耕细作的思维。想获得规模效应，不仅需要企业数十年如一日的积累，还要有看透趋势的眼光和布局。

务实、精益求精、勇于进取、善于合作，是陈水澎留给大多数人的第一印象。生于厦门的他，有着闽商独有的气质，对于今日的成绩，他谦虚地说：“是我运气好”。

在陈水澎眼里，一切皆水到渠成：“我的性格不会冒进，喜欢稳扎稳打，但机会来的时候也不退让，一年规划、三年规划、五年规划都是要有的。团餐体量大、投入多，规划需要扎扎实实，来不得偏差，否则很难掉头。”

十多年前，在同日本企业做进出口贸易时，陈水澎初识餐饮食材标准化，被日本企业严格的标准和要求打动，日本企业的经营理念也让他信服。“对于日本企业来说，同行竞争，并不是用自己的强大排挤别人，而是要更好地保证自己产品的质和量，我一直没有忘记这种理念。”

后来他发现，餐饮食材标准化向团餐供应链集成化发展，应该是团餐企业未来的一个方向，于是便着手成立了国内首家专门服务于团餐企业的第三方供应链公司——鸿海。

“只有完成前边的基础工作，才能厚积薄发。”陈水澎说，长三角巨大的市场，足以让鸿海深扎一域数载，“供应链布局肯定有辐射范围问题，区域布局完成之后，才会考虑向外延伸，没有目标漫无目的地投入只会自损实力，企业经不起这么大的折腾。全国市场需要资本的助力，鸿海未来一定会考虑全国市场。”

在陈水澎看来，鸿海这些年在华东区域精耕细作，共完成了三件事，一是形成规模优势，二是建成支撑百亿企业的管理体系，三是完成团队组建。近几年，鸿海多次斥巨资打造供应链，陈水澎的战略是，让硬件投入和体系建设相辅相成，互相支撑，彼此适应。

长三角区域的经济体量接近于整个欧洲，有着千万亿的市场。要在这个市场立足，并做大做强，必须练好内功，精耕细作。建一个点必须成一个点，每一个点都要精心投入和布局。

△长三角区域。图片来源：网络

“鸿海依托苏州在长三角地区的C位优势，逐步向华东区域延伸辐射，先后建设了苏州运营中心、上海运营中心和南京运营中心，目的就是快速集聚资本要素，以架构优势迅速占领核心市场的通路。”鸿海盈利能力的几何级增长，也充分体现了这一路径是成功的。

要有“食品安全大如天”的敬畏心

行业红利期已过，如今的团餐行业进入了精细化耕作时代。占比高达45%-52%的采购成本、竞争的加剧，都在倒逼企业内部管理精细化、菜品多样化、仓储物流智能化。

想更好地保障和服务市场，团餐供应链企业要在市场开拓、项目运营、人员管理、跨区域运营、企业文化建设等方面，有一套自己的运转体系。鸿海能在严酷的2019年实现盈利高速增长，靠的就是一系列管理创新，最终实现降本增效。

首先是从产品的角度进行创新。标准化一直是鸿海的强项，除了提供标准化半成品，鸿海还尽量帮客户做更多菜品设计，包括套餐、营养餐等。

其次是依靠科技创新，提高供应链服务能力。这主要体现在专业性上，供应链的专业性更多地表现在前端的食品安全和后端的专业服务上，通过应用保温、保鲜、冷链及仓储物流技术，大大降低供应链公司成本，提高企业服务客户的能力和水平。

比如，通过对前端大农业的种植指导、产品加工，可以直接把毛菜变成净菜输送给客户，让一颗白菜的价值增长20倍；严把食品安全关，实现产品从源头可溯，就是变相为客户降本增效。

“董事会对我的考核，不是营业额，也不是利润率，而是日安全服务人次。目前鸿海日安全服务人次是800万，2020年的目标是1000万。鸿海2019年的盈利能力比2018年增加了6倍，预计明年会有一个更快的增长，就是因为鸿海的基础量已经到了，具备了爆发力，无论是从客户、产品，还是模式、团队……”陈水澎表示。

做团餐供应链，企业一定要重视食品安全和经营规范问题，要有“食品安全大如天”的敬畏心，一严到底抓牢每个环节、每个细节的管理。陈水澎表示，鸿海的使命就是“为耕者谋利，为食者造福”。

对于鸿海来说，上游要让耕作的人得到应有的报酬，下游要让客户吃的安全放心，一肩挑两边。

去年年底，国家相关部门出台政策，要求中小学校食堂采用自营方式供餐。对此，陈水澎分析，该规定的主要目的是不与师生争利，这种政策出来后，学校将需要人力资源、购买食材等方面的服务。

而这于鸿海这样的团餐供应链企业来说，是个极好的机遇，同时也是一个挑战。学校师生集中度越高，对食品安全管控的要求就越高，对食材保供能力要求、食材的成本和营养丰富性要求也越高。这些恰恰是鸿海的优势所在。

华东发达的制造业成就了众多团餐企业，但由于企业餐标相对较低，也造成了这个区域的团餐企业整体规模都不大，用陈水澎的话说，“大家都过分关注成本从而忽略了增值部分，每天疲于奔命地满足客户需求，食安更是自顾不暇，物价稍微一涨就很难应对”。

“餐饮本身就是一个踏踏实实的行业，没有什么高大上的东西。行业里那么多痛点亟待解决，解决这些痛点就是企业存在的价值，有能力了再做增值服务，没有能力了把自己事情做好，就是对行业的一种贡献。”陈水澎说。

不管饮食行业大环境如何，人们最基础的日常用餐是发展壮大的，鸿海会聚焦工作、学习用餐这个细分领域，顺势而为。

“越聚焦越能做大做强，而不是跑马圈地。就像下棋，第一个点你要站住，达到一定时刻，边际效应就出来了。”陈水澎解释，“鸿海新三板上市主要是表明，鸿海在这些方面都是做得OK的，也有信心和决心接受来自社会的监督。”

未来风口下的强者

一定以供应链能力为王

很多团餐企业似乎走入了一个误区：提到发展就是建设供应链。但在陈水澎眼里，企业体量不同，应该关注的方向和重点也不一样。

一般的团餐服务企业，本身应该在业务拓展、监督管理、运营管理、客户体验等专业性的东西上发力。等企业发展到了一定阶段，则要做减法，有所为有所不为，专业的事交给专业的人去干。“未来风口下的强者，一定以供应链能力为王。”

而前端的农业是一个非常重的头部，需要供应链来帮忙。农业需要规模、订单，而供应链最大的优势就是订单式、规模化。大B端有规模累积量，共性点也多，基于此，团餐容易标准化。供应链集成后端资源，就可以指导上游大农业。

鸿海的目标就是要成为团餐供应链领域的领军企业。陈水澎认为，投资人对鸿海信任支持度不断提高，鸿海市场份额不断扩大，市场口碑也在不断增强，鸿海的未来可期。“未来三年内，（鸿海）先突破主板的最低要求，然后快速走资本市场，实现行业引领。“

精耕细作华东的同时，鸿海也开始着手布局华南、西南。鸿海在广州、深圳、福建、厦门、重庆、成都的业务每年都在翻倍，开辟的新网络已初见成效。而布局全国市场，同样需要资本的助力。在陈水澎看来，资本涌入，巨头卡位，必将是团餐供应链重点企业的商业模式和发展趋势。

如今的鸿海，依靠自身实力，基本招投标可以达到88%以上的竞标成功率。“鸿海的技术分很强，价格分也很高，但前些时候偶尔干不过个体户。现在全民都非常重视食品安全问题，当大家都有这个意识，鸿海的技术优势就凸显出来了，从原来的50分变成了80分，再加上价格优势，你说整体势能能不增长？”

“鸿海冷冻食品400多个，现在已经卖到全国120多个城市，我们在这些地方培养客户，谁卖好了会有后期相应的合作战略。这就像船靠岸，先用根绳子勾住，然后再卸货，等于二次变现。经验、能力、技术、资金，鸿海已经具备，只要把前端沉淀的客户拿过来就行了。鸿海的责任是帮助区域战略合作伙伴从1个亿变成10个亿。”陈水澎说。

△鸿海的部分冻品半成品

团餐行业也呼唤大咖能出来站台，摇旗，制定行业规则和标准。至于被很多人唱衰的经济下行，陈水澎觉得，“淘汰的只是落后的产能，新机会其实一直都在。”

在产能过剩、常规市场红利荡然无存的情况下，低水平、低技术、低层面的经营将难以为继。

这让记者想起着名财经作家沈帅波的一段话：消费者越来越进步和成熟，餐饮的下半场，是回归核心产品、回归真实能力、回归对行业的透彻理解。

“未来的市场一定是强者更强，对于团餐供应链企业来说，缺少的其实不是市场，而是发现市场的眼睛，只要你用心挖掘，机会无处不在。”陈水澎说，“我坚信，鸿海将有机会率先站在团餐供应链企业腾飞的风口。我们更加希望通过鸿海的产品标准化、管理标准化、设备标准化、培训标准化，来赋能我们的上下游合作伙伴，驱动整个产业链转型升级。”