商道 | “经销商”为啥越做越难？

推荐语：这两年提起经销商，总逃不过一个“难”字。

经济下行的大环境下，面对消费习惯的改变和新渠道的冲击，经销商们想要改变却总有心无力，不知从何入手。

本文提供了一个新的思路，既然做经销商难，那不如就跳出这个角色，回归市场逻辑，说不定会找到新出路。

文章来源|新经销（ID：New-distribution）

作者|任文青Andy

01

经销商老板们，从来没有像今天这样悲观过!

2024年以来，我所接触到的所有经销商，无论大小，都在问：生意真的太难了，经销商还有出路吗？

一些经销商真的干不下去了。

比如，我看到的一个极端的案例：一个月卖的货也就60万，但被厂家压的库存有1000多万。经销商老板房子抵押出去，各种借贷，苦苦维持。

厂家的人，也是各种想办法，不要让他崩盘。像极了已经病入膏肓，但是插各种管子续命的ICU病人。

还有一类情况，增收不增利。

“销售额其实在增加，但利润却下降严重！”

同行干不下去了，在区域拥有规模优势的经销商生意反而在增长，但增收不增利，这样的情况让经销商老板，心里很是没底。

在这样的市场环境中，有这样悲观的想法，非常正常。尤其是当零食店、折扣店、商超调改等等零售端的冲击，一波接着一波，每一个都指向要革经销商命的时候。

但是，经销商真的需要——这样悲观吗？！

过去大半年我一直在走访市场，我发现各行各业——对，就是各行各业，没有一个不讲生意不好干的。

市场极度内卷，整个产业链的角色都很艰难，经销商只是其中一个群体啊。

为什么搞得好像只有经销商要被淘汰，其他人都有出路似的？

上游厂家，产品不对路，你就要被淘汰。

搞零售的，竞争不过同行，你就生存不下去。

即使是现在大热的折扣和批发超市，你的价格没优势、商品没有差异化，经营不好，哪怕是风口，最后也必然得关门啊！

不管你从事哪行哪业，被淘汰只是因为你的产品或服务没有人买单、市场不需要你，没有出路绝不是因为你被定义了某个特定的市场角色。

这才是真相啊。

但快消品经销商老板们，为什么这样悲观？

因为你被自己的角色困住了！

02

经销商，你到底是谁？

绝大多数经销商老板，没有这样灵魂拷问过自己。

过去20-30年，一大批经销商在品牌的带领下成长起来。根据品类不同，一个地级市经销商如果做到几千万，其中可能有40%-70%是他的主导品牌贡献的。

经销商赚的是什么钱？

表面上是商品差价，本质是厂家付的“工资”。

好像是这么回事，对吧？

但是，你再往下思考一层。

厂家做出产品，要通过零售商卖给消费者，为什么不直接一点？

因为交易成本太高。中国市场太大，终端网点海量，搜寻、比对、沟通、运输、付款、售后等等，这些都是交易成本。

商贸流通看似层层加价，但整个链条运作下来，其实是商业系统交易成本最低的方式。

经销商的存在和发展，表面上是上游厂家的需要，但本质上是市场交易的需要。

所以真相是：经销商赚的钱，一直都是市场给的！经销商是厂家赋予的角色，其本质身份是一家市场里的企业。

什么是企业？

企业是一种解决方案，通过你提供的产品或服务，来解决市场里的问题。

一家企业，该不该存在，有没有发展，取决于市场是不是需要你的服务！

就这么简单。

03

为什么现在经销商生意不好做？

过去，因为市场分工的需要，要有大量的经销商去承担把货铺到终端的职能。

但是现在，供需变化、零售变革，新渠道不断涌现等等原因，使得留给经销商群体的利润在不断下降。

获得品牌的代理权，把产品铺到终端就能赚钱的时代过去了。

换句话说，市场不需要那么多经销商了。

怎么办？

脱离过去角色的窠臼，回到市场的逻辑，来看待自身的出路。

既然你的本质身份是一家企业，过去的发展，是因为市场需要你的服务，那么未来，当然也是一样，你只有继续提供市场需要的服务，才能生存和发展。

所以，如果你问的是“经销商有没有出路、该怎么转型”，你还是被角色困住了！

你真正应该问的是：市场上有什么样的服务，是我这家“企业”应该做的，且能做的？

基于经销商的角色，你看到的都是问题；但基于企业的身份，你看到的会是各种机会。

对此，我想说两点：

第一点，市场永远有中间商的生存空间。

市场在革中间商的命，这句话对不对？

不对，是革掉效率低下，在商品和成本上没有优势的中间商的命。

剩下的一定是有规模和效率优势的中间商。

中国地域广大，不同零售业态是多元存在的，不可能都是厂家和零售直接合作，一定是需要中间商的。即使是折扣店、山姆会员店，还有胖东来，也都有中间商为他们服务。

第二点，未来市场需要的是服务型供应商。

低价内卷、折扣化、商超调改，从经销商的角色出发，你看到的都是问题，但是从企业的视角出发，你发现的是市场机会。

这个机会就是——服务型供应商。

什么意思？

04

零售端的变革，一个接一个，谁生谁死，我们暂且不论，但有一点是明确的：过去卖货架的模式走入死胡同了，未来零售要想获得竞争力，必须回到商品本身，必须要在供应链效率和商品差异化上努力。

当零售企业向这个方向转变，把主要的精力放在商品和营运等专业事务上的时候，就产生了对专业的服务型供应商的需求。

过去几个月，与不同的行业角色沟通，我发现市场远远不是几个概念可以概括的。

深入其中，透过复杂的市场，我看到了几个真相：

真相1：商超好日子过惯了，根本不知道货架怎么运营

真相2：小商出清，大商整合区域供应链的速度会更快

真相3：品牌连锁外的社区零售门店，需要升级和改造

真相4：商品极度同质化，组织优质货盘的能力很稀缺

通过这些真相，你看到的是什么？

这些都是市场的问题，需要企业提供解决方案。

我想说，真正有实力的经销商，这是时代变革赋予你的机会！

但是你要蜕变，要从经销商的角色，蜕变为专业的服务型供应商的角色！

经销商：为品牌铺货——帮助品牌分销、铺货、拿订单、做配送。

供应链：为客户供货——为渠道客户提供有成本优势的商品组合。

服务商：为客户服务——帮助零售企业找到关于商品构成、定价、陈列和促销的最佳方案。

这是市场的需求，是作为经销商的企业，可以做、能够做的。

但是你的角色必须转变，你的职能也要转变。过去是帮上游品牌更好地卖，未来要帮助下游客户更好地买！

PS：有条件、有决心和意愿的，可以直接过渡到做零售，直接帮消费者更好地买！

这些是逻辑推演吗？不仅仅是，市场上一些优秀的经销商已经在这样干了。

说说我们看到的几类样本。

05

第一类：区域B2b平台型经销商。

这个不展开了，关注新经销的朋友都非常熟悉。未来一年新经销·塔盟规划了10场B2b深度考察培训班，第1场在洛阳刚结束，第2场在南宁，正在报名。

这里引申一点：小店没有忠诚度，你的对手不止是同行，还有零售商延伸出来的供应链。未来谁能锁定区域的优质零售点位，与它们形成强绑定关系，谁才能在竞争中胜出。

所以B2b平台要发育出商品管理的能力，要能够帮助小店更好地把货卖出去，这是当下或者未来，迟早要面对的课题——具体要看自身发展阶段和市场竞争状态。

第二类：区域B2b平台+（折扣）零售。

之前报道过一些优秀代表，比如唐山一合，徐州金通等。

当然，入局零售，不是每个经销商都能做的。要看具体情况，毕竟每个经销商经营的品类、拥有的能力、所处区域的零售业态、竞争状态都不相同，不可一概而论。

但是从方向上来讲，是对的。

1. 零售是终局，给零售做供应商，有能力和机会的，为何不自己做？

2. 你真正做了零售，才能更懂消费者，才能更好地帮零售客户更好地卖。

第三类：深耕特定品类，做品类服务商。

拥有某一品类优势的经销商，比如，休食、日化、调味等，可以强化自己的优势，向更多区域输出商品。

除此之外，经销商还可以往上游去走，做自有品牌，塔盟会员里也有做的。

但这个对经销商的要求，无论是生意规模、渠道资源还是人才储备，都要求更高，就不做介绍。

粗略地讲，商贸行业经销商演化可以分为三个阶段：

第一阶段，同行竞争，大鱼吃小鱼。

第二阶段，零售导向，转变为服务型供应商。

第三阶段，入局零售，供销一体化。

由于区域差异、竞争阶段和环境差异，如果从整个市场角度讲，我的感知是：大部分经销商处于第一阶段，少数经销商往第二阶段走，更少的经销商在三阶段尝试。

那么有人会说，我和品牌到底是什么关系？

重新确认自己的身份，按照市场的逻辑要生存和发展，这种转变更多的是战略上的心态，（某些场景）不是战术上的动作。

带着商贸公司的基因，能够为零售商客户和上游制造商提供有附加值的中间商服务，其实是独特的优势。

在当下复杂且内卷的市场环境里，各行各业都不容易。要想生存和发展，必须顺应市场需求。

厂家可以直接做零售，零售可以去做供应链，作为经销商的你，为什么要被自己的角色困住呢？

企业是你的本质，提供什么服务，扮演什么角色，是你的选择。

正如巴菲特合伙人、投资大师查理芒格说的：“宏观是我们必须接受的，微观才是我们有所作为的。”

经销商老板们，是时候打起你的精神，努力为你的“企业”创造新的未来了！